Falar sobre a importância da gestão por dados já não é nenhuma novidade. No entanto, apesar de esse tema estar presente nas rodas jurídicas há alguns anos, o que menos encontro na minha trajetória como consultora de Legal Operations são departamentos jurídicos ou escritórios de advocacia que, de fato, atuam com uma cultura institucional orientada por dados.

Muitos artigos já foram escritos sobre essa temática — inclusive por mim — mas a percepção do pouco avanço me desafia a pensar em como apoiar os advogados nesse processo de identificação e estruturação das informações, para que elas possam, de fato, ser úteis. Levada por esse objetivo, passei a analisar a realidade dos últimos clientes em que atuei — e algumas conclusões podem ser extraídas e aqui compartilhadas.

Percepções relevantes

A primeira percepção é que o gatilho para a estruturação de dados normalmente é a solicitação de um gestor C-level, que, por uma necessidade ou inquietação momentânea, determina a geração de algum indicador. Como as áreas precisam se ajustar a essas demandas inesperadas, a devolutiva costuma ser tratada caso a caso — sem que esse pedido pontual resulte em uma estruturação consistente para criação de dados de forma orgânica e recorrente.

A segunda percepção é ainda mais emblemática: as solicitações de indicadores gerenciais, além de serem top-down, normalmente são emergenciais. E, mesmo que muitas dessas informações sejam recorrentes, as áreas acabam tão acostumadas à atuação reativa que não se preocupam em organizar os dados com antecedência para estarem disponíveis em demandas futuras.

Como consequência — e para atender à urgência da liderança — dois caminhos são geralmente seguidos:

1. Contratação de uma legaltech para criação de um indicador jurimétrico, normalmente com base em dados públicos dos Tribunais de Justiça; ou

2. Imposição de planilhas extensas aos times ou fornecedores, exigindo o preenchimento de uma infinidade de informações.

A escolha entre uma opção ou outra costuma depender da verba orçamentária disponível.

Soluções paliativas e a ilusão do dado pronto

De uma forma ou de outra, o dado será gerado. Naturalmente, a contratação de uma ferramenta de jurimetria pode agregar ao processo, oferecendo visões comparativas baseadas em benchmarking com outros players — algo que planilhas não são capazes de fornecer. Essas análises podem enriquecer a tomada de decisão a ponto de remodelar engrenagens fundamentais para o jurídico e para o negócio.

Então, qual é o incômodo?

Nenhum — quando falamos de demandas emergenciais. No entanto, a partir do momento em que já se sabe quais indicadores costumam ser exigidos, essas soluções passam a ser insuficientes. São temporárias, oferecem um retrato congelado de uma realidade que muda constantemente, não geram impacto na cultura organizacional e não garantem atualizações automáticas à medida que os processos evoluem.

O grande obstáculo: paciência

E é aqui que aparece o verdadeiro obstáculo à estruturação orgânica e recorrente da gestão orientada por dados: paciência.

É fundamental que os gestores compreendam que é possível ter indicadores estruturados e relevantes para decisões estratégicas, mas isso exige um processo. E quanto antes esse trabalho começar, mais cedo os dados estarão disponíveis e serão úteis.

Para gerar informações relevantes, estruturadas e atualizadas em tempo real, é necessário:

1. Definir quais visões se deseja — e se precisa — ter;

2. Criar os campos correspondentes no sistema, para o armazenamento informações;

3. Estabelecer quem será responsável por alimentar cada campo e em que momento;

4. Aguardar que o trâmite processual aconteça, para que os dados ganhem consistência e relevância.

Vamos a um exemplo prático

Durante uma consultoria em um escritório de médio porte no Sudeste, os gestores buscavam entender o impacto de uma mudança no modelo de remuneração do principal cliente: honorários crescentes por eficiência — ou seja, quanto maior o êxito processual, maior o valor dos honorários.

A mudança ocorreria em seis meses, e havia indícios de que o principal entrave ao bom desempenho processual não estava na atuação do escritório, mas sim na deficiência dos subsídios enviados pelo cliente. No entanto, sem dados estruturados, essa percepção não bastava para evitar uma possível redução nos honorários.

Diante disso, aplicamos os quatro passos mencionados:

1. Informações a serem monitoradas: Natureza da demanda (objeto da ação) Prazo judicial e data da apresentação da defesa Data da solicitação e relação de subsídios solicitados Data da disponibilização e relação dos subsídios enviados Natureza e fundamentos da sentença

2. Criação dos campos no sistema para o registro dessas informações;

3. Distribuição de responsabilidades entre as equipes, conforme a etapa do processo;

4. Acompanhamento contínuo da inserção de dados pelo gestor, com validações e reorientações.

O resultado emergencial poderia ter sido atendido por uma jurimetria — mas por que essa recomendação não foi feita?

Porque não é trivial realizar um estudo de jurimetria capaz de mensurar com precisão a correlação entre os subsídios enviados e o desfecho processual, de forma contínua.

Em geral, a jurimetria disponível no mercado se limita a dados extraídos diretamente dos tribunais. A Finch é uma das poucas empresas que oferece jurimetria com escopo mais robusto, capaz de analisar documentos como subsídios, gerar indicadores recorrentes e acoplar essas análises ao negócio. No entanto, até mesmo a jurimetria mais avançada não garante, sozinha, a continuidade ou eficiência dos dados, pois depende da estruturação prévia por parte dos clientes.

Resultados alcançados

Com a adoção dos quatro passos, após alguns meses, os sócios passaram a ter acesso a indicadores online sobre a realidade do seu negócio. Os insumos gerados foram tão valiosos que:

• O escritório propôs uma nova matriz de subsídios ao cliente;

• Houve uma recalibragem nas métricas de honorários, considerando também o papel do cliente na entrega dos documentos;

• A cultura de dados foi internalizada no escritório, que passou a desenvolver novas visões e métricas com base na experiência;

• O escritório foi convidado a apresentar seus estudos a outros fornecedores da empresa-cliente, tornando-se modelo de atuação.

Naturalmente, o modus operandi foi mantido em sigilo. Mas, como você pode ver, agora isso não é mais verdade.

Se quiser apoio nessa jornada, a Finch está pronta para te ajudar a transformar sua realidade por meio da gestão de dados.

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Sobre a autora

Thaisa Nogueira, Gerente e Consultora de Legal Operations da Finch, é advogada especialista em Direito Constitucional e Direito Tributário, com certificação em agilidade e gestão de produtos.